Một doanh nghiệp được sinh ra cùng khát vọng kiến thiết đất nước
Năm 1976, một năm sau ngày đất nước thống nhất, Vinamilk ra đời trên cơ sở tiếp quản một số nhà máy sữa tại miền Nam. Đó không phải là một xuất phát điểm thuận lợi. Việt Nam khi ấy hầu như chưa có ngành công nghiệp chế biến sữa. Nguồn nguyên liệu trong nước rất hạn chế, thói quen sử dụng sữa chưa phổ biến, thiết bị và công nghệ thiếu thốn. Những nhà máy tiếp quản sau chiến tranh có quy mô nhỏ; có nhà máy sữa bột trẻ em còn dang dở và phải nhiều năm sau mới được phục hồi để đưa vào sản xuất. Nhưng trong hoàn cảnh ấy đã hình thành một câu hỏi lớn hơn câu chuyện sản xuất kinh doanh: một đất nước vừa đi qua chiến tranh sẽ chăm lo dinh dưỡng cho các thế hệ tương lai bằng cách nào?
Với bà Mai Kiều Liên - nguyên Ủy viên Trung ương Đảng, Anh hùng Lao động, Tổng Giám đốc Vinamilk - câu hỏi ấy bắt đầu từ một lời khuyên của người cha là bác sĩ. Khi bà còn học tại Liên Xô và đứng trước cơ hội chuyển khỏi ngành chế biến sữa - một ngành gần như chưa tồn tại ở Việt Nam lúc bấy giờ - ông nói với con gái rằng một trong những vấn đề lớn sau chiến tranh sẽ là tình trạng suy dinh dưỡng ở trẻ em và sữa có thể góp phần giải quyết vấn đề ấy. Bà quyết định ở lại với ngành học. Năm 1976, bà trở về Việt Nam và bắt đầu làm kỹ sư tại nhà máy. Hành trình nghề nghiệp sau đó gắn gần như trọn vẹn với hành trình của Vinamilk và cũng đi qua những chuyển động lớn của nền kinh tế Việt Nam.
Nhìn lại 50 năm, bà Mai Kiều Liên đúc kết bằng một câu giản dị: "Vinamilk đã được sinh ra bởi đất nước Việt Nam, được nuôi dưỡng bởi con người Việt Nam". Đó không chỉ là lời tri ân trong một dịp kỷ niệm, mà lý giải khá rõ cách doanh nghiệp này nhìn nhận sự tồn tại của mình trong suốt nửa thế kỷ qua.
Đổi mới bắt đầu từ những bài toán rất thực tế
Trước khi công cuộc đổi mới chính thức được khởi xướng năm 1986, những chuyển động tìm đường cho sản xuất đã xuất hiện từ thực tiễn. Đầu thập niên 1980, cơ chế kế hoạch A, B, C mở ra những khoảng tự chủ đầu tiên cho doanh nghiệp. Với Vinamilk, điều đó có ý nghĩa đặc biệt khi công suất nhà máy lớn hơn rất nhiều lượng nguyên liệu được phân bổ. Có những thời điểm, máy móc thiếu việc trong khi người lao động phải xoay xở làm thêm nhiều sản phẩm khác để duy trì hoạt động và giữ đội ngũ kỹ thuật. Khi quyền tự chủ được mở rộng, bài toán đặt ra lại khác: tự chủ như thế nào để không làm phân tán nguồn lực?
Trong cuộc trò chuyện nhìn lại chặng đường đổi mới, bà Mai Kiều Liên kể về một quyết định mà bà cho rằng đã ảnh hưởng lớn tới Vinamilk sau này: thay vì tách các nhà máy thành những đơn vị hạch toán độc lập thì doanh nghiệp giữ mô hình tập trung nguồn lực. Bà ví nguồn vốn lúc ấy như một chiếc cốc: nếu đập thành hàng chục mảnh và chia đều cho nhiều nơi, sẽ rất lâu mới tạo được một nguồn lực đủ lớn; nhưng nếu tập trung đầu tư cho một nơi để tạo ra lợi nhuận, rồi dùng lợi nhuận ấy tiếp tục đầu tư, tốc độ phát triển sẽ khác. Cách làm đó tạo thành một chu trình: nguồn lực từ những nhà máy đang hoạt động được dùng để phục hồi hoặc xây dựng nhà máy tiếp theo; năng lực mới tạo ra nguồn lực mới để tiếp tục tái đầu tư.
Trong một nền kinh tế còn thiếu vốn, thiếu ngoại tệ và thiếu công nghệ, lựa chọn tập trung thay vì dàn trải trở thành một nguyên tắc quan trọng. Đổi mới, trong trường hợp Vinamilk, vì vậy không chỉ là sự thay đổi của cơ chế. Đó còn là khả năng của doanh nghiệp sử dụng quyền tự chủ vừa được trao để tự quyết định tương lai của mình.
Những lần nói “không” để giữ quyền tự quyết
Đầu những năm 90, khi làn sóng đầu tư nước ngoài vào Việt Nam gia tăng, liên doanh trở thành lựa chọn hấp dẫn đối với nhiều doanh nghiệp. Vinamilk cũng đứng trước những đề nghị như vậy.
Vốn, công nghệ, mức thu nhập cao cho đội ngũ quản lý và khả năng tiếp cận một hệ thống quốc tế là những lợi ích rất rõ. Nhưng đi cùng với đó thường là yêu cầu đối tác nước ngoài nắm cổ phần chi phối. Vinamilk đã lựa chọn không liên doanh.
Điều doanh nghiệp muốn giữ không chỉ là tỷ lệ sở hữu. Quan trọng hơn là quyền quyết định đối với một ngành mà họ tin Việt Nam cần từng bước làm chủ. Đó là lựa chọn khó hơn, bởi đồng nghĩa với việc doanh nghiệp phải tự tìm vốn, tự học công nghệ, tự xây dựng thị trường và tự chịu trách nhiệm trước những quyết định của mình. Nhưng chính lựa chọn ấy tạo điều kiện để Vinamilk từng bước hình thành năng lực độc lập - từ sản xuất, quản trị, phát triển sản phẩm đến xây dựng thương hiệu.
Năm 1989, sau nhiều năm phục hồi nhà máy, Vinamilk đưa ra sản phẩm sữa bột trẻ em được sản xuất trong nước trên một dây chuyền hoàn chỉnh. Với một đất nước từng gần như không có công nghiệp chế biến sữa, khả năng làm chủ công nghệ này mang ý nghĩa vượt ra ngoài một sản phẩm. Nó là một bước tiến của năng lực sản xuất Việt Nam.
“Cách mạng trắng” và bài toán tự chủ vùng nguyên liệu
Nhưng làm chủ nhà máy vẫn chưa đủ nếu nguyên liệu tiếp tục phụ thuộc bên ngoài. Đầu những năm 90, Vinamilk bắt đầu “Cách mạng trắng”.
Điểm khởi đầu không phải những trang trại quy mô lớn như ngày nay, mà là các hộ nông dân nuôi vài con bò quanh TP. Hồ Chí Minh. Doanh nghiệp tổ chức thu mua, ký hợp đồng bao tiêu và từng bước hình thành hệ thống thu mua sữa tươi. Ở đây, một tư duy khác xuất hiện: muốn phát triển một ngành nông nghiệp, người nông dân phải nhìn thấy được đầu ra. Khi sữa được mua ổn định, người chăn nuôi có cơ sở để đầu tư đàn bò, nâng chất lượng và gắn bó với nghề. Từ những hộ chăn nuôi nhỏ lẻ, một chuỗi liên kết dần hình thành giữa doanh nghiệp và nông dân.
Sau đó, Vinamilk tiến thêm một bước: tự đầu tư hệ thống trang trại để chủ động nguồn nguyên liệu và nâng năng suất. Theo chia sẻ của bà Mai Kiều Liên, hệ thống của doanh nghiệp hiện có 13 trang trại trong nước với hơn 40.000 con bò; tính cả nguồn cung từ nông dân liên kết và các trang trại, lượng sữa tươi có thể đạt khoảng 1,1 triệu lít mỗi ngày. Từ chỗ nguyên liệu sữa gần như phải nhập khẩu hoàn toàn, một phần quan trọng của chuỗi giá trị đã được hình thành ngay tại Việt Nam.
“Cách mạng trắng”, vì vậy, không đơn thuần là câu chuyện nuôi bò. Đó là quá trình xây dựng một nền tảng sản xuất từ nguyên liệu, chế biến đến thị trường và cùng với nó là sinh kế của hàng nghìn hộ nông dân.
Không đánh đổi chất lượng lấy tăng trưởng
Có một nguyên tắc được bà Mai Kiều Liên nhắc lại nhiều lần trong câu chuyện về Vinamilk: “Thực phẩm đi vào cơ thể người là không có cơ hội sửa sai". Bởi vậy, theo bà, chất lượng không đơn thuần là một tiêu chuẩn kỹ thuật. Với doanh nghiệp thực phẩm, đó còn là đạo đức nghề nghiệp. Quan điểm ấy cũng dẫn tới một cách nhìn khác về tăng trưởng.
Thị trường sữa trải rộng từ trẻ sơ sinh đến người cao tuổi, trong khi khả năng chi trả của các gia đình Việt Nam rất khác nhau. Vinamilk vì thế lựa chọn phát triển nhiều phân khúc giá nhưng giữ yêu cầu về chất lượng dinh dưỡng. Trong những thời điểm chi phí đầu vào biến động mạnh, bài toán giá bán càng trở nên khó khăn. Nhưng đằng sau mỗi quyết định tăng hay giữ giá là khả năng tiếp cận dinh dưỡng của hàng triệu gia đình.
Vì thế, theo cách bà Mai Kiều Liên lý giải, doanh nghiệp không thể chỉ nhìn vào câu hỏi có thể kiếm thêm bao nhiêu lợi nhuận, mà phải cân nhắc sản phẩm đó đang phục vụ ai. Một nguyên tắc khác cũng được bà nhắc đến: nếu một sản phẩm bản thân mình không muốn dùng, không muốn cho con hay cha mẹ mình dùng, thì không làm cho người tiêu dùng.
Những nguyên tắc nghe có vẻ đơn giản ấy đã trở thành một phần của văn hóa doanh nghiệp: tăng trưởng phải đi cùng trách nhiệm. Và đó cũng là cách Vinamilk định nghĩa hai chữ “phụng sự” sau 50 năm.
Từ nhập khẩu đến xuất khẩu một thương hiệu Việt
Nếu đặt hai đầu của hành trình cạnh nhau, khoảng cách là rất lớn. Một bên là Việt Nam những năm sau chiến tranh, khi ngành chế biến sữa gần như chưa hình thành, nguyên liệu phụ thuộc nhập khẩu và khả năng tiếp cận sữa của người dân còn hạn chế. Bên kia là Vinamilk năm 2026.
Doanh nghiệp hiện đứng thứ 36 thế giới về doanh thu ngành sữa. Thương hiệu được định giá 2,6 tỷ USD, được Brand Finance xếp hạng AAA+ và ghi nhận là top 1 thương hiệu sữa tiềm năng nhất toàn cầu. Sản phẩm Vinamilk đã hiện diện tại 65 quốc gia và vùng lãnh thổ. Quan trọng hơn, từ một doanh nghiệp phải sử dụng ngoại tệ để nhập khẩu phần lớn nguyên liệu và thiết bị, Vinamilk đã trở thành doanh nghiệp xuất siêu.
Nhưng có lẽ ý nghĩa lớn hơn của hành trình này không nằm ở một thứ hạng. Nó nằm ở việc một doanh nghiệp Việt Nam trong một ngành mà đất nước gần như không có lợi thế ban đầu đã từng bước tạo ra lợi thế cho chính mình: bằng công nghệ, bằng nguồn nguyên liệu, bằng năng lực quản trị, bằng thị trường và cuối cùng là bằng thương hiệu.
Đó cũng là một trong những câu chuyện đặc trưng của 40 năm đổi mới. Quyền tự chủ mở ra cơ hội. Nhưng cơ hội chỉ trở thành năng lực khi doanh nghiệp dám lựa chọn, dám chịu trách nhiệm và đủ kiên trì theo đuổi lựa chọn ấy trong nhiều thập kỷ.
Một hành trình Việt Nam
Năm 2026, Vinamilk bước qua tuổi 50. Nửa thế kỷ của doanh nghiệp ấy đi qua gần như toàn bộ hành trình phát triển của Việt Nam kể từ ngày thống nhất: những năm tháng thiếu thốn sau chiến tranh, những tìm tòi trước đổi mới, thời kỳ mở cửa, hội nhập và hôm nay là khát vọng bước vào một giai đoạn phát triển mới.
Bởi thế, nhìn lại Vinamilk cũng có thể nhìn thấy một phần hành trình của doanh nghiệp Việt Nam: từ sản xuất theo kế hoạch đến tự chủ; từ thiếu vốn và công nghệ đến đầu tư những nhà máy hiện đại; từ phụ thuộc nguyên liệu đến xây dựng chuỗi cung ứng; từ đáp ứng nhu cầu trong nước đến xuất khẩu; từ một tên gọi doanh nghiệp đến một thương hiệu được nhận diện trên thị trường quốc tế.
Nhưng có một điều dường như không thay đổi. 50 năm trước, câu hỏi đặt ra là làm thế nào để trẻ em Việt Nam có thêm nguồn dinh dưỡng, để người Việt có thể tự làm ra những sản phẩm phục vụ chính mình. 50 năm sau, khi đã có mặt trên bản đồ ngành sữa thế giới, câu hỏi Vinamilk đặt ra cho chặng đường tiếp theo vẫn bắt đầu từ con người: làm thế nào để đóng góp lâu dài hơn cho sức khỏe cộng đồng, cho một môi trường bền vững hơn và cho vị thế của thương hiệu Việt Nam.
“Vinamilk đã được sinh ra bởi đất nước Việt Nam, được nuôi dưỡng bởi con người Việt Nam và là niềm tự hào của dân tộc Việt Nam. Chúng tôi rất biết ơn và sẽ không ngừng cố gắng để xứng đáng với điều này”, bà Mai Kiều Liên chia sẻ khi nhìn lại hành trình 50 năm.
